L’Urbanisation del’« Entreprise étendue »

Rolando GUZZI

Enseignant chercheur – Centre deRecherches en épistémologie appliquée, Ecole Polytechnique

1, Rue Descartes – 75005 Paris

rguzzi@poly.polytechnique.fr

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Daniel LANG

Enseignant chercheur e-business –Institut National des Télécommunications

9 rue Charles Fourier – 91011 Evry Cedex–

daniel.lang@int-evry.fr

Mots-clés :entreprise étendue, productivité globale, organisation orientée objet,stratégie décentralisée, chaîne de valeur, auto-organisation

Résumé succinct:

Cetarticle se propose d’étudier le concept d’urbanisation des Systèmesd’Information dans le contexte de l’entreprise étendue. Dans une premièrepartie, nous présenterons les caractéristiques de ce mode d’organisation, puisdégagerons des règles de gestion adaptées. Il s’agira enfin, de tenterd’extraire des lignes directrices pour imaginer une urbanisation efficace.

Résumé :

Le Système d’Information de chaque participant d’une entreprise étenduea besoin d’être accessible par tous les partenaires impliqués dans la« Global Value Chain ». L’entreprise cliente souhaite notammentpouvoir accéder aux informations relatives aux produits, et le fournisseur abesoin d’informations sur le niveau de stock de l’entreprise cliente pouroptimiser sa production et gérer au mieux ses livraisons. L’urbanisation desSystèmes d’Information consiste à développer une entreprise modulaire, danslaquelle chaque granule qui la compose échange, communique, traite, décide demanière autonome de façon à proposer une plus grande réactivité et une plusgrande flexibilité. Nous proposons une approche d’Organisation Orientée Objet(OOO) où chaque élément d’une entreprise sera représenté symboliquement par un« objet » avec des propriétés propres ou héritées de classesd’appartenance et des comportements. Cette représentation devra ensuite servirde référentiel pour tout changement organisationnel à venir.

La méthode consistera àdistinguer les caractéristiques des processus invariants de celles desprocessus plus flexibles de façon à reconceptualiser autour des premiers lescomposants technologiques et organisationnels, flexibles et communicantspermettant de représenter à un instant t une stratégie interentreprises et les processus qui laconcrétisent. Ainsi, lors de toute modification stratégique, induisantimplicitement une reconfiguration des méthodes de travail aussi bien internesqu’externes, seuls certains composants applicatifs ou sous processus devrontêtre révisés, notamment des sous processus orientés client, moins stables, etqui devront évoluer plus fréquemment.

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0. Introduction

0.1 – Positionnement

Les auteurs s’occupent,l’un de re-engineering des processus d’entreprise, de l’impactstratégique des Systèmes d’Information et du e-business, et l’autre de modélisation dynamique en micro- etmacroéconomie [23,24] et de systèmes d’aide à la décision [22,25]. Tous deuxconvergent sur le fait que de nouveaux outils, mais surtout, une nouvelleculture économique et managériale sont devenus nécessaires pour réussir leredéploiement actuel des activités économiques. Les points de vue adoptésproviennent donc principalement de l’analyse économique et de la dynamique desorganisations, ainsi que de concepteurs d’applications d’aide à la décision.

Notre contribution consistera à étudier l’urbanisation des systèmesd’information (USI) dans le cadre du concept d’Entreprise Etendue (EE). Ils’agira dans une première partie d’expliquer les caractéristiques de ce typed’organisation, ensuite, dans la deuxième partie, il s’agira de dégager desquestions de gestion pouvant influencer l’architecture du système d’information(SI), et enfin tenter dans la troisième partie de concevoir un ensemble derecommandations d’architecture de SI devant favoriser la bonne maîtrise de cedernier au cours de l’évolution de l’EE.

0.2 – Définitions et paradigmes

Nous entendrons par Entreprise Etendue (EE) une coopérationinterentreprises dans laquelle chaque membre inscrit profondément dans sonorganisation et son fonctionnement certaines exigences induites par sespartenaires formant ainsi une entité cohérente gérée en tant que telle.

Nous utiliserons essentiellement trois paradigmes : celui del’auto organisation des systèmes vivants [28], celui de l’individualismeméthodologique [5] et celui de la programmation orientée objet [11]. Lescontraintes de cette communication nécessitent de renvoyer les lecteurs àd’autres sources pour leur discussion approfondie.

1) Le premier paradigme retient que dans la plupart des cas, un systèmeéloigné de son état d’équilibre thermodynamique ou fondamental est capable deproduire lui-même un ordre interne en instaurant spontanément des corrélations àlongue portée entre ses composants, et ce, en forme de réponse inertielle auximpulsions provenant de son environnement et aux sources d’augmentation dedésordre [28]. Dans notre cas d’EE [3], l’idée est de permettre à uneorganisation qui souhaite s’ouvrir davantage sur son environnement en voulanttirer les conséquences des informations dont elle dispose à son égard, detrouver dans une élaboration assez décentralisée de son SI la source d’ordrenécessaire à sa cohérence et à son identité [33]. Paradoxe donc, puisque l’onpostule que plus d’ouverture sur l’extérieur et sur l’intérieur est susceptiblede produire plus de cohérence.

2) L’adoption de l’individualisme méthodologique est presque uneconséquence du premier paradigme puisqu’il consiste à ne jamais se départir del’hypothèse que toute construction sociale repose sur des individus poursuivantdes objectifs ou stratégies propres, même s’ils ne sont pas explicités et mêmesi leur réalisation passe par l’adhésion à quelques comportements prescrits parune institution [5, 30]. Dans notre cas, cela requerra de faire attention parexemple à ne pas ignorer la nécessité de prévoir dans l’organisation des zonesd’actions ne devant être ni explicitées ni intégrées dans le SI, mais de lesprendre en compte dans l’analyse de la dépendance de la structure officielle del’organisation vis-à-vis de sa structure officieuse [25]. Nous devronségalement ne jamais faire l’économie d’une traduction en termes d’objectifsindividuels d’un événement portant sur tout un groupe et éviter ainsi de tomberdans le piège du simplisme.

3) Enfin, nous détaillerons dans la troisième partie en quoi laprogrammation « orientée objet » (POO), avec sa logique de classes,d’instanciations et d’héritages, doit inspirer, selon nous, la conception mêmede l’organisation de l’EE et de son SI [10,34], bien au-delà des simpleslibrairies constitutives des applications informatiques, et déboucher sur uneOrganisation Orientée Objet (OOO).

La notion d’EE que nous retenons est indissociablement liée à la notionde chaîne de valeur del’entreprise, qui incorpore tous les processus stimulés par la demande d’unclient. Elle intègre tant les processus internes mixant les différentesfonctions de l’entreprise, que les processus externes incluant échanges ettraitements réalisés par les partenaires. L’entreprise orientée de plus en plusvers son client se concentre sur son cœur de métier (core-business) et délègueun plus grand nombre d’activités à ses partenaires, en les bordant d’accordsportant sur les moyens mis en œuvre, en plus des accords commerciaux classiquesportant sur les résultats.

Nous utiliserons dans cet article une convention de décompositionfonctionnelle de l’EE telle qu’elle serait reprise par le SI comme suit [24,32] :

-              en bout de chaîne se trouvent les objets et les informations; exemples : une palette debriques, un dictionnaire

-              juste au-dessus, des opérations (élémentaires) les transformentou les déplacent ; exemples : le chargement d’un camion, laconsultation du dictionnaire

-              des regroupements de ces dernières forment des activités (routinières), généralementl’affaire de quelques personnes; exemples : la livraison au client, lacorrection du rapport d’activité

-              ces dernières forment les parties de processus impliquant la collaboration deplusieurs compétences [1] ; exemples : le traitement de la commanded’un client, le reporting

-              les projets regrouperont un mélange de processus de manière trèstransversale dans l’entreprise et notamment entre membres d’une EE ;exemples : la réalisation d’un chantier, la conquête d’un nouveau marché

-              enfin, le fonctionnement des entreprises mobilise un ensemble de fonctions de base relativement invariantes,lesquelles peuvent englober processus et projets mais également être englobéespar eux ; exemples : les Ventes, le Marketing

0.3 – Enjeux et attentes

Nous voyons dans l’aboutissement de ce champ de recherches etd’expériences sur l’urbanisation d’entreprises étendues deux enjeux majeurs.

Un premier serait l’émergence d’un véritable métier d’urbaniste desystèmes d’information se rattachant plus aux sciences de l’organisation qu’àl’informatique, et dont la richesse et la spécificité consisterait à pouvoir« croquer » la vie de toutes sortes d’organisations, à la manière deces peintres chinois dont on sait qu’ils observent leur fleur pendant des moispuis en dessinent l’essence en un seul souffle… Au-delà de l’image, il s’agitbel et bien de développer un savoir-faire d’abstraction d’activités invariantesà travers le temps et les différentes stratégies essayées par une organisation,dans le but de lui reconstruire l’ossature qui lui offrira le plus de souplessesans perte d’identité. Cela nécessitera notamment de constituer desbibliothèques de cas et leurs classifications.

Un second enjeu, plus vaste, concerne la mise à flot d’une nouvelleculture économique [20] capable de faire dominer les innovations créatricesd’utilités nouvelles sur les innovations de stricts gains de productivitémenant à la « winner-take-all society » [26], et ce, en réussissant àrendre solvable et viable une société dont le paysage des secteurs tertiaire(les services) et quaternaire (l’administration) puisse gagner en étendue,diversité et profondeur. Pour cela, deux conditions doivent impérativement êtreremplies :

(a)         la structure décisionnelle doit être suffisamment décentralisée etconcurrentielle dans les secteurs secondaire et primaire pour porter le champéconomique que nous souhaitons pour les secteurs tertiaire etquaternaire : même si le « pompage » des valeurs économiques deces secteurs d’amont vers les services requiert les énormes économies d’échelleet de main d’œuvre que nous voyons se généraliser dans le primaire etsecondaire, il faut en arriver à des technologies très polyvalentes ets’accompagnant bien d’une gestion par « centres de profit » [7],autonomes dans leur style de gestion au sein d’une même entitéjuridico-financière ; il va sans dire que la gestion réussie d’EE ycontribuera grandement ;

(b)        les acteurs doivent se doter d’outils de suivi, de négociation et devalorisation d’externalités ou d’effets secondaires non exclusivementéconomiques (écologiques, ergologiques, sociologiques, et tant négatives quepositives) afin de 1°- soutenir la décentralisation véritable susmentionnée,2°- enrichir de sens les pratiques professionnelles , 3°- étendre encoreles domaines porteurs d’activité humaine solvable, 4°- augmenter la maîtrisesur notre environnement et nos comportements ; nous verrons en quoil’urbanisation des SI d’EE y contribue directement.

1. Description de l’Entreprise Etendue

1.1 – Le contexte

Qu’il s’agisse desrelations entre ses divers employés ou des relations avec son environnement externe : clients, fournisseurs, sous-traitants, l’entreprise doitaméliorer sa flexibilité et modifier, rénover le cadre de ses échanges,proposer toujours plus d’innovation et de transparence.

En outre, la croissancerapide des technologies (Internet, PDA, assistant personnel, téléphonecellulaire) permet tant au client qu’aux entreprises reliées au sein d’une mêmechaîne de valeur, de participer pleinement aux différentes étapes des processuset d’accéder à des informations de plus en plus riches et complètes.

Ainsi l’Internet et lestechnologies mobiles induisent de nouveaux modes de travail [36], unecoopération plus étroite entre les différents acteurs impliqués dans lesprocessus inter-organisationnels que constitue cette chaîne de valeurglobale. Cette dernière peut être considérée comme une extension de la chaînede valeur interne et intègre les différents processus propres à chaqueentreprise partenaire ainsi que leurs communications.

L’e-business implique unechaîne de valeur étendue dans laquelle chaque partenaire contribue à une partde la valeur apportée au client [14]. Ce processus inter organisationnel débutepar la commande initiale et se termine à la livraison du bien ou du service enfaisant appel aux processus des fournisseurs, banques et logisticiens.

L’EE est motivée par lerenforcement d’avantages concurrentiels [27] provenant de l’intégration pluspoussée des participants [31] et permettant :

-                 une spécialisation etdivision du travail accrue dans le secteur, tout en augmentant, au contraire,la polyvalence au sein des entreprises partenaires

-                 des économiesd’échelles correspondantes et une meilleure utilisation des ressources

-                 de la maîtrise plusgrande des coûts et de la qualité

-                 un raccourcissementdes délais de livraison, voire du Just-In-Time (JIT) et de l’automatisationd’approvisionnements

-                 une coordination plusefficace des stratégies envers les clientèles, d’où des possibilités defidélisation et de différenciation bien supérieures

-                 l’élaboration deservices plus riches en valeur ajoutée et plus complexes à réaliser, grâce aurecours à une « conception concertée »

-                 une mutualisation desrisques et une réponse plus maîtrisée aux fluctuations des marchés et destechnologies, sorte de limitation des effets de concurrence, celle-ci sereportant alors surtout entre plusieurs « chaînes de valeursajoutées », tout en persistant de manière atténuée à l’intérieur d’unechaîne par la liberté que retiennent les participants de contracter avec desentreprises extérieures à la chaîne, ce qui fournit la principale force etgarantie d’efficacité par rapport à la structure bien plus lourde d’une propriétéunique de tous les segments de la chaîne.

Ce phénomène d’EE [4] seproduit dans un contexte économique où les fluctuations des marchéss’accentuent, où les technologies sont de plus en plus instables et soumises àde l’innovation permanente, et où les clientèles sont désireuses de laisserleurs empreintes dans ces tourbillons incessants, voire de réclamer unepersonnalisation des produits. C’est également une époque où la nécessitéd’intégration continue de se faire sentir, par l’ouverture des marchés mondiauxet la formation d’unions économiques continentales, par l’homogénéisation desmodes de gestion ainsi que des cultures qui résulte de la pression que lapremière exerce sur les particularismes sociaux, légaux et fiscaux, ainsi quel’incorporation de plus en plus grande de services dans les produits livrés auxconsommateurs finaux. Enfin, sur les marchés des facteurs de production, lavolatilité des cours des matières premières et des capitaux financiers, lesmesures de dérégulation et de flexibilisation du marché du travail sontsusceptibles de remettre en cause le consensus social autour des hausses deproductivité censées apporter bien-être et emploi et ainsi mitiger laparticipation des salariés aux nouvelles méthodes de création de valeurs ajoutées.

Une caractéristiqueimportante de l’EE est que l’on ajoute à des contrats fondés sur lequantitatif, le certain, sur l’objet de l’échange et de la production, desclauses portant sur le qualitatif, l’incertain et le ‘modus operandi’ del’échange et de la production, laissant les contenus être plutôt décidés par lecontexte extérieur, sous contrôle des procédures convenues.

1.2 - Les défis [9]

-                 La participation dessalariés constitue un réel défi à l’EE qui cherche à muter en profondeur lescomportements rationalisateurs qui consistent à « faire acheter au moindrecoût » en des comportements de « construction et accroissement de lavaleur », comprimant dans un premier temps les volumes de consommation parproduit, mais renforçant le maillage industriel et, partant, l’investissementet la masse monétaire [20, 21]. Tant qu’un nouveau consensus social n’aura passérieusement émergé concernant ce mode différent de croissance, les salariésseront peu favorables aux formules d’intéressement aux décisions et auxbénéfices des entreprises, démarche pourtant nécessaire pour faire réussir uneEE évolutive.

-                 L’émergence des TICet les luttes de pouvoir des deux dernières décennies entre le personneldirigeant, les actionnaires, les salariés et les « tierces partiesintéressées » ont fortement réduit l’organisation traditionnelle et lepersonnel d’encadrement intermédiaire (le « middle management »), cequi, d’un côté, peut favoriser la mise en place de solutions innovantes pourgérer mieux une double chaîne de valeur (interne et externe), mais d’un autrecôté, risque de faire manquer à l’entreprise le minimum d’intelligenceorganisationnelle nécessaire pour y parvenir, selon les cas.

-                 Le repositionnementdes départements informatiques sur le même plan que les autres dans uneorganisation remise à plat, ou leur externalisation, peut profiter à lasouplesse et créativité de l’entreprise si les informaticiens se plientvraiment au jeu d’être à l’écoute des besoins et des pratiques des employés,comme il peut renforcer au contraire la pulsion de rester proche des secrets dela direction et de ne concevoir le SI qu’en vue d’une stratégie particulière,ce qui le rendra difficilement évolutif, nous en reparlerons.

-                 Enfin, tous lesdéveloppements mentionnés jusqu’ici ont notamment pour conséquence de gonflerde manière importante les coûts indirects, et de rendre obsolètes, voiredangereuses les méthodes précédentes de comptabilité analytique de ventilationde ces coûts entre les différents produits ou activités, ainsi que les tableauxde bord de gestion basés sur des hiérarchies de tâches bien balisées etrépétitives.

L’on pourrait mentionnertrois types d’EE, elles-mêmes traversées par un mélange de trois modes degestion, marchand, hiérarchique ou par relation de confiance sanscodification : a) le réseau d’entreprises co-traitantes (où lescommanditaires développent la capacité à créer de la VA par lessous-traitants) ; b) le réseau coopératif plus égalitaire, où seretrouvent le « district industriel » vertical et le « projetinnovant risqué » horizontal ; c) le réseau techno économique où segère une capitalisation – décapitalisation continue des connaissances entreinstitutions publiques et entreprises [6,29].

2. - Eléments de gestion pertinents pour laconception du SI d’une EE

Le Système d’Information dechaque participant a besoin d’être accessible, tout au moins partiellement, partous les partenaires impliqués dans la « Global Value Chain » [35].Ainsi le client souhaite pouvoir accéder aux informations relatives auxproduits (caractéristiques, prix, disponibilité, délai de livraison…). De même,le fournisseur a besoin d’informations sur le niveau de stock de l’entreprisecliente pour optimiser sa production et gérer au mieux ses livraisons. Cesaccès et partages d’informations doivent pouvoir s’effectuer sur différentscanaux et supports (Web, PDA, téléphone cellulaire, …). Il est doncessentiel de proposer une architecture efficace afin d’élaborer un Systèmed’Information pour cette chaîne de valeur globale.

En effet, les différentesentreprises partenaires (fournisseurs, sous-traitants) sont à la foisimpliquées dans un macro processus commun [18], mais également autonomes etconcernées par d’autres alliances. Il est alors important et avantageux deprocéder à une démarche d’urbanisation de leurs processus. En effet, chaqueentreprise pourra à la fois constituer avec les autres partenaires un ensembleharmonieux et efficace au sein d’une chaîne d’activité, mais égalementfaciliter son insertion au sein d’une autre chaîne d’activité en faisantévoluer certains processus variables (voyez Fig. 1).

3. - Conseils d’urbanisation des SI adaptés àl’EE

L’urbanisation des Systèmesd’Information doit contribuer à la modernisation des Systèmes d’Information del’entreprise, à leur adaptation et corrélation vis-à-vis de la stratégiechoisie par les décideurs [12,13].

Elle doit permettre :

-                 une simplificationdes échanges entre les différents acteurs, notamment en proposant une interfaceplus conviviale aux utilisateurs.

-                 une amélioration desconditions de travail induisant un plus grand confort et donc une plus grandesatisfaction entre les divers interlocuteurs.

-                 une évolutivité plusaisée, grâce au principe de modularisation, impliquant un découpage adéquat endifférents éléments emboîtables, qu’il s’agisse de composants logiciels,d’applications, de processus ou de groupes de projet.

L’urbanisation des Systèmesd’Information consiste à développer une entreprise modulaire, dans laquellechaque granule qui la compose échange, communique, traite, décide de manièreautonome de façon à proposer une plus grande réactivité et une plus grandeflexibilité.

Au vu des exigences accruesdes consommateurs et du rythme accéléré des innovations tant technologiques questratégiques, il est important de construire ce « méga – SI » sousforme modulaire, homogène et intégrée.

L’urbanisation d’une telleorganisation doit nécessairement passer par un travail autour d’un référentielcommun permettant aux différents acteurs partenaires de communiquerefficacement. Ce langage unificateur constitue une base fondamentale et stabledes éléments relatifs au secteur d’activité de cette chaîne de valeurcoopérative. Les invariants métiers peuvent être construits autour dumétalangage XML, mais également d’un langage unifié de constructiond’extensions au SI telles que souhaitées par les utilisateurs, par exempleinspiré du Universal Modeling Language (UML). Mais attention, notre conceptionde l’urbanisation en tant que culture de l’action locale par une pensé globalerequiert une vision plus nuancée que celle souvent retenue pour parler desréférentiels. Selon nous, le bon « système de référentiels » estcelui qui permet ultimement aux acteurs de se développer une sémantique, unréseau de significations, une culture propre, donnant au travail d’élaboration« bottom-up » de référentiels son véritable poids d’accrochage avecle réel, nonobstant l’irréductibilité de l’ambiguïté et de lamulti-interprétation qui doivent continuer à les entourer. Il s’agira doncplutôt d’un processus d’élaboration permanente d’une fédération de référentielslocaux.

Le partage interorganisationnel et la transparence de l’information induisent la constitutiond’initiatives sectorielles en vue d’harmoniser le langage utilisé au sein decette industrie. Ces groupes de travail élaborent les caractéristiques communesaux données de base utilisées par les sociétés impliquées dans le secteur.Grâce à ce langage homogénéisé, les composantes technologiques des SI desentreprises partenaires, constituées en grande majorité des systèmes EnterpriseResource Planning (ERP), peuvent ainsi dialoguer entre elles. Cette syntaxecommune constitue le « liant », permettant l’intégration desdifférents systèmes gérés par chaque partenaire et offrant ainsi la possibilitéà chaque acteur de la chaîne de valeur globale de partager et d’accéder auxinformations.

Néanmoins, la normalisationd’un langage sectoriel commun ne suffit pas à transformer cette compilationd’entreprises et de composants technologiques en une véritable chaînecoopérative. L’entreprise étendue implique une rationalisation desprocessus et induit une refonte des méthodes de travail au sein de chaquemembre de la chaîne, de façon à imaginer un macro processus interentreprisesharmonieux. Il est alors essentiel que les acteurs des différentes compagniesse sentent impliqués et concernés par toutes les étapes de ce macro processus transversal,transfonctionnel et transorganisationnel. C’est en cela qu’une approche par OOOoù chaque élément d’une entreprise sera représenté par un symbole avec despropriétés propres ou héritées de classes d’appartenance et doté decomportements est nécessaire. Une fois cette représentation mise en place, ilfaudra que tout changement ou développement soit pensé et discuté dans cesnouveaux termes, ceux-la mêmes qui constituent le langage de conception etd’utilisation du SI.

La méthode consistera àdistinguer les caractéristiques des processus invariants de celles desprocessus plus flexibles de façon à reconceptualiser autour des premiers lescomposants technologiques et organisationnels, flexibles et communicantspermettant de représenter à un instant t une stratégie interentreprises et les processus qui laconcrétisent. Ainsi, lors de toute modification stratégique, induisantimplicitement une reconfiguration des méthodes de travail aussi bien internesqu’externes, seuls certains composants applicatifs ou sous-processus devrontêtre révisés, notamment des sous-processus orientés client (dits de type« prioritaire »), moins stables, et qui devront évoluer plusfréquemment.

Cette organisationgranulaire autour d’éléments stables, favorise une plus grande réactivitévis-à-vis des évolutions conjoncturelles (technologique, demande deconsommation, …) et permet d’offrir à la chaîne de valeur coopérative une plusgrande efficience.

Dans la Figure 1 ci-après, nouspouvons observer l’intérêt de concevoir une architecture modulaire. En effet,chaque entreprise étant un membre potentiel de plusieurs réseaux d’affaires,doit pouvoir adapter ses flux informationnels et ses processus au sein dedifférents projets associés à des partenariats divers. En conséquence, dansnotre cas, le fournisseur (en haut à droite) qui a conçu un SI modulaireinstancie ses processus génériques, ici le process A relatif à l’établissementd’une commande client, selon les projets reliés aux divers partenariats, sansque son personnel ne se perde dans des langages et procédures trop différents àchaque fois.

De la même façon que ledéveloppement d’outils applicatifs se réalise de plus en plus via descomposants logiciels, modules de programmation autonomes et communicants,imbriqués les uns dans les autres, il est donc également important dedévelopper une méthode de conception et de modélisation des processus de façonà décrire des sous-chaînes d’activités autonomes, communicantes et liées lesunes aux autres de façon à former un processus cohérent et évolutif.

L’absence de contactspersonnels sur un même lieu de travail et le décalage dans le temps descoordinations des travaux des équipes requiert un SI qui permette un partagetrès approfondi des informations et de leur mémoire. Il ne suffira pas ques’empilent les informations dans des bases de données : l’articulation decelles-ci à l’intérieur d’une visualisation de l’entreprise et de ses objectifset stratégies explicites sera indispensable et nécessitera une participationimportante et attentive de tous jusqu’au point de redéfinir les profils despostes de travail pour intégrer ces nouvelles tâches de communication [18].

L’archivage des donnéespassées constituera une étape importante de l’urbanisation en ce qu’elleconsistera à établir intelligemment les points d’accès aux configurationpassées du SI et les données correspondantes (toutes gardées en mémoireaccessible) à partir du SI présent ; cela constituera une bonne partie dela lisibilité et de l’interprétabilité des données courantes mais égalementsoutiendra le fonctionnement de l’outil de simulation. La mémoire bien archivéeet à décompression aisée servira encore à assurer une sécurité renforcée pourun SI autorisé à évoluer de jour en jour, surtout si ses utilisateurs perçoiventque la réversibilité de certaines avancées est garantie. Enregistrer lesintentions initiales à la base des changements permettra de s'en servir lors dela révélation de développements inattendus et de l’évaluation routinière.

Les circuits de communicationinformels jouent à plein dans les passages à vide de la structure officielle,c’est-à-dire dans les phases de réorganisations décisives et les éventuelssauts qualitatifs vers une autre logique organisationnelle lorsque certainsparamètres de base ont changé [3] … Le réseau officieux est celui quidétermine la répartition des poids (les intérêts personnels) dans la structureformelle : si ceux-ci déplacent trop les centres de gravité par rapportaux équilibres prévus par celle-ci, elle subira tôt ou tard un changementbrusque de géométrie qui reflètera leur répartition. Ainsi, paradoxalement,pour mieux assurer la concordance évolutive de l’officiel et del’officieux et éviter de désintégrer et l’un et l’autre en voulant trop fairerentrer l’informel dans le formel, il sera nécessaire de gérer habilement unedistance entre les deux en prévoyant des zones d’actions ne devant pas êtreexplicitées ni intégrées dans le SI [25, p 62]. C’est également pour ce genrede transitions que l’inscription de l’outil de simulation au cœur du SI peutsortir tous ses services, dans la mesure où il encourage ou exige, c’est selon,l’explicitation dans le référentiel commun des nouvelles visions passantsubitement de la sphère informelle vers l’officielle, et atténue ainsi le côtéarbitraire, discontinu ou déstructurant de la mutation. A cette enseigne, ilsera important que les urbanistes se livrent à un exercice de réflexion sur ladynamique des organisations préalablement à la mise en œuvre des SI, afind’anticiper le mieux possible les changements organisationnels et relationnelsqui vont inévitablement se produire entre les partenaires du fait de leuraventure commune en USI[4].

Ainsi, tout élément du SI(information, opération, activité, processus ou projet) pourra être considérécomme une entité organisationnelle autonome, initiée par un input, transactionen entrée, réalisant un certain nombre d’agrégations nécessaires à un métier etfournissant un résultat (output) en sortie. Il devra être documenté de lamanière suivante :

-   son organisationstructurelle interne devra décrire les échanges entre ses partiesconstitutives, et sa lisibilité sera conditionnée à des privilèges ;

-   son intégration dansl’ensemble devra préciser toutes ses relations avec les autres composants du SI(sur ce point, nous tenons à nous démarquer de l’approche hiérarchique quisouhaite minimiser les relations transversales car nous préférons l’approche« toile d’araignée », de loin plus « user-friendly » et« évolutive » pour des environnements intensément collaboratifs, cequi ne doit pas empêcher les DSI de faire en permanence un travail de nettoyageet de rationalisation des redondances ;

-   les évènements quidéclenchent ou alimentent son fonctionnement ;

-   son résultat et safinalité, censés structurer son organisation interne ;

-   le coût de sonfonctionnement ;

-   les évaluateurs de saperformance, selon la batterie de critères retenus, dont la qualité, le tempsde cycle et la contribution à la valeur de ses dérivés d’après les hypothèsesde simulation retenues.

4. - Conclusion

Nous pouvons à présent retenir une sériede recommandations :

1-        il sera important de faire émerger le plus près possible des pratiquesd’exécution les éléments de construction du SI afin de permettre une véritablefluidité de l’intégration opérationnelle au sein de l’EE (par opposition à unesimple intégration décisionnelle), et afin d’éviter que le SI ne se cantonnetrop à une version particulière de stratégie de la part de la DG ; cecirequiert de donner à tous les employés des outils de développement expérimentalde bases de données locales et d’interfaçage web afin de ne freiner aucuneinitiative localement validée, dans un premier temps;

2-        il faudra néanmoins compenser cela par une procédure de récupération deces développements spontanés par des spécialistes de l’USI qui se chargeront deles intégrer dans le système d’ensemble, en les décomposant en partiesgénériques et parties circonstanciées, tout en restant très à l’écoute desretours des utilisateurs ;

3-        l’intégration du passé (mémoire, y compris les échecs) et du futur(simulations, stratégies expliquées) dans le SI courant doit pouvoir alimenteren permanence les débats sur l’évolution souhaitable de l’EE et de son SI,notamment sur la question des partages et accès de données sensibles, mais ellecontribuera également à la mise au point progressive d’un« métalangage » propre à l’EE capable de rapprocher suffisamment lesémetteurs des récepteurs d’informations ;

4-        il faudra absolument préserver certaines zones d’opacité, de secret etde liberté d’action pour éviter que le SI n’inhibe des comportements essentielsd’implication stratégique forte des employés en forçant trop d’explicitation.

Nous pouvons également proposer une sériede questions devant alimenter le débat, préfigurer de futurs travaux, et entout cas préoccuper les urbanistes des SI :

5-        Urbanisation de l'urbanisation des SI: Quels prérequis dedémarches de gestion (par exemple, consultation forte avec centralisationautoritaire, ou au contraire réelle décentralisation) et de cultured'entreprise (formations et expériences requises, opérations de transformationréussies..) seraient-ils nécessaires pour réussir une urbanisation ? Est-ilnécessaire d’y arriver par étapes ? Est-il possible de sauter l'étaped'expérimentation d'un progiciel intégré de gestion ? Peut-être est-ilsouhaitable que des partenaires d’une EE se lancent le plus vite possible dansune conception urbanisée de leurs SI, étant donné que l’urbanisation n’estqu’une méthode et non un paradigme de programmation absorbant…

6-        Comment l'USI peut aider les entreprises qui veulent réussir,dans un monde en accélération et en intégration croissante, à rebondirnerveusement sur chaque évènement de court terme pour faire avancer maiségalement réviser ses objectifs structurants de long terme ? Ceci ouvretout le débat sur la décentralisation des options tactiques et de leurarticulation sur une stratégie qui se définisse plutôt en termes de méthodes…

7-        Où doit être placée la zone d’élaboration de la stratégie,ensemble de contraintes délibérément choisies, par rapport à laprescription-codification-normalisation sans cesse croissante des comportementset leurs évolutions, permise par l’USI ? Dit autrement : si avant l'USI,l'entreprise accumulait en continu les mobiles de changement pour ne les délierque lors de gros chantiers de réorganisation impliquant nécessairement de grosdébats internes sur la stratégie et l'identité de la firme, comment doit êtredéfinie à présent la cohérence attendue entre "règles urbanistiques"produites par des scenarii d'évolutions et les "comportements réelsinduits par ces règles" ? Quel degré de conformité exiger par rapport auxcomportements initialement hypothétisés et attendus pour ne pas bloquer lesystème ? Quel pas de temps prévoir pour l'upgrade partiel du système ?

8-        D’une manière plus générale, comment cette forme dedécentralisation de l'élaboration du SI influence-t-elle la médiatisation et lanégociation des conflits d'intérêts entre sous-groupes de l'entreprise ? Neforce-t-elle pas trop la coopération transparente en empêchant des paris ou desstratégies personnels implicites pouvant être précieux pour l'entreprise ?Comment influence-t-elle la structure du pouvoir décisionnel dans l'entreprise?

5. - Bibliographie :

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